Earticle

Doosan history started in 1896 as a tiny store in Baeogae, Seoul, owned by Park Seung-jik. The opening of Doosan Store in 1946 by Park Doo-byung, the successor to Park Seung-jik, was the inception of Doosan's modern history. Doosan began with the goal of creating a new Korea and writing a new corporate history. In Korea, oldest companies of more than 100 years old are Choheung Commercial Bank, Dong Hwa Pharmacy Co. including Doosan Heavy Industrial Company(Doosan Group). With its successful restructuring, Doosan has turned itself into a specialist in its core businesses. It is maximizing corporate value through improvements to its financial structure and by attracting large-scale foreign direct investment. Doosan is strong and flexible and is ready to face future challenges, supported by the preparations for the future. We have consistently made over the past 100 years. Doosan has been focusing on professionalization by implementing positive restructuring plans, while making drastic improvements to its financial structure by the securing of a large amount if foreign funds. The Group also prepared a growth engine by purchasing Hanjung (renamed Doosan Heavy Industries & Construction), and is currently endeavoring to enhance the level of its technology and managerial system by promoting the 'New Start' and 'Change & Build' strategies. Yong-oh Park, chairman & CEO of Doosan corporation emphasized in 2004 address. : We have the vision and goal to become one of the top companies in the world in operating profit by the year 2007 based on our management structure that we have been building so hard. In order to achieve the vision and goal, we habe to develop our capacity for future growth with the spirit of 'Change & Build' and secure differentiated competitive advantages and core capabilities. We must create new growth engines through professional human resources training various M&A opportunities and advancement into new growing markets while increasing our market share dominance and making share improvements in our business structure to ensure maximum profits. First, we must ensure growth and profits through a value driver. It became a very important objective for us to stop making short-term profit and performance improvements that limit our potential for growth, and develop new businesses and secure core capabilities that can be a focal point for long-term growth. Under these circumstances, I felt the need to break away from our old business models and secure mid-to long-term growth and profits by making fundamental changes and structural improvements. And what we are implementing to put this into practice is management restructuring with value drivers. Second, we will develop human resources that can achieve the vision through challenge and innovation. At Doosan, the most valued employee is the one who faces challenges to bring results with performance ethics. In other words, we are looking for those with high goals who achieve the goals with a pioneering spirit and global vision, Based on voluntary cooperation. He or she must also be an open-minded person who's fair and performance oriented can adapt to diversity think freely and absorb new things better than others. Third, we must build an image as a transparent company that meets global standards. With the progress of globalization, there is now a trend of stressing on businesses social responsibilities such as environment protection and accounting transparency. Doosan's ethical management began with the principle that "good products and healthy companies contribute to consumer benefits and social development", which is a principle that has been established over a period of more than 100 tears. Doosan will promote management activities in which ethical management takes precedence according to transparency and fairness, and build an image as a transparent company that meets global standards. (1) 1st Step (1996~1997) : Cash flow strategy. In 1995 ; Doosan Group showed deficit(lass) of 900 billion won and so CEO Yong-Oh Park sold out of 3M corporation, Kodak company, Korea Nestle and OB plant. In 1998, After he also sold even group building and restructuring and transformed management from deficit to keeping the balance in the black. (2) 2nd Step (1998) : Improvement of financial structure. In 1998, he integrated 17 affiliated companies in to 4 major business corporation and sold out other 6 corporation maximizing synergy effect for structuring infra system and business specification. (3) 3rd Step (1999) : Structuring strategy for growth. Chairman & CEO, Yong-Oh Park changed business stracture to profitability enhancement and profitable business structure. And he induced performance improvement system and the advanced management system. (4) 4th Step (2000~2001) In this step, he searched for growing four engine based on healthy financial structure and improved cash flow. At last, he took over Doosan Heavy Industry for diversification strategy and transformed for centering industry materials of business portfolio of Doosan Group. (5) 5th Step (2002~2006) New era strategy for profitability. Doosan Group is going to upbring high performance leader for the subjects as market leader ship, technology leadership, cost leadership.

Currently, as the end of 2004 approaches, public sector organizations, local authorities, umbrella government bodies and other sundry associations are striving to boost the competitiveness of small- and medium-sized enterprises. In consideration of this, we should determine if current measurements and other related programs can satisfy demand. According to recent surveys, export items and the factors regarded as important in overseas marketing are not interrelated. Therefore, when we facilitate overseas marketing, export items, buyer information, export price competitiveness, recognition of Korea and other countries, and the consumer preference for export items and export countries, the relationship between export countries and buyers are correlated. Therefore, we should pay heed to expanding international recognition of Korea and to gaining buyer information for future overseas marketing efforts.

20세기 후반기 동북아시아 질서는 2차 대전 후 일본 국력의 급속한 신장, 한국과 같은 신흥공업국의 출현, 중국과 같은 미래의 초강대국의 출현으로 특징지어 진다. 이는 세계화의 성과이며 또한 이들 국가에 내재된 발전의 힘의 결과이기도 하다. 이 논문의 문제제기는 동북아시아에서 지역 열강의 위계질서가 어떻게 설정될 것 이며 이 경우 한국을 중간단계의 국가로 설정한다면 이 지역 나아가 세계 질서에서 중국과 일본을 어떻게 재설정해야 할 것인가 이다. 이 문제에 대한 답을 줄 수 있는 여러 요소들이 있다. 그 중 첫째가 에너지 수급 문제이다. 산업발전에 에너지 수급을 필수 불가결한 문제이기 때문이다. 일본은 에너지 문제에서 부존자원의 부족의 문제를 항상 겪어 왔고 현재 에너지 수입이 일본의 대외수입에서 큰 비중을 차지하고 있다. 때문에 핵 발전을 이용한 전 기생산이 일본에서는 대단히 중요하게 될 수밖에 없었다. 중국의 경우는 문제가 다르다. 중국은 모든 종류의 에너지 자원을 보유하고 있다. 지금까지 중국은 석탄에너지에 의존해 왔으나 1980년대부터 비롯된 산업화는 전기 와 석유 소비의 급격한 증가를 불러왔다. 또한 삽협댐을 비롯한 대형 댐들이 중국에 서 건설되었다. 석유와 가스자원은 아직 국내생산이 충분하지 않기에 이 분야의 에 너지 수입이 대외수입에서 중요한 비중을 차지하고 있다. 때문에 중국 석유회사들 (SINOPEC, PETROCHINA, CNOOC)의 해외진출과 투자가 급속하게 이루어지고 있다. 중국에서 핵 발전은 서구기업에 큰 규모의 시장을 제공하고 있으며 이를 통해 중국은 의존 에너지 자원의 다변화를 꾀하고 있다. 산업화에 관련한 자금조달에 관련해서, 중국은 2002년 세계 최대의 FDI 유치국가 가 되었다. 중국에 투자된 총 자금의 20%가 해외에서 조달된 자금이다. 1/3은 서방 국가와 일본에서 온 것이며, 1/3은 해외거주 화교들로부터 온 것이며, 나머지 1/3은 중국의 자금이 홍콩을 경우하여 중국에 재 투자된 것이다. 이점에서 비 중국계 외국자금의 중국내 투자비율은 전체 투자대비 1/5에 불과하 다. 중국내 산업 생산에서 외국기업의 비중은 크지 않으며 이 역시 금속과 전자산업 에 편중되어 있다. 국내저축과 무역흑자는 FDI와 더불어 중국의 산업화 자금 조달에 중요한 부분을 차지한다. 무역흑자는 일본의 자본축적에서도 중요한 역할을 하였다. 세계경제에서 동북아시아의 비중이, 이 지역 국가의 높은 경제성장에 힘입어, 확 대되고 있다. 20-30년간에 걸친 고성장이 일본, 한국에서 이루어졌고, 현재 중국에서 진행되고 있다. 일본기업은 미국기업에 비해 산업의 해외이전과 산업의 해외투자에서 뒤져있다. 중국의 경우는 어떠한가? 중국의 해외투자는 최근의 일이다. 일본이 해외에 지사 를 설치하는 것에 주력을 했다면, 중국은 외국기업과 합작 협력에 힘을 기울임과 동 시에, 정치적 지원에 힘입어, 해외 진출을 꾀하고 있다. 현재 중국에 많은 장애물이 존재하기는 하지만 중국은 아시아 지역에서 일본과 경쟁관계가 될 것이며 세계시장에서 다른 선진국과 경쟁하게 될 것이다.

2004년 금년은 북한의 김일성주석이 사망한지 10년이 되는 해이며 더욱이 북미간의 1994년 제네바 핵협정을 타결한지 10년이 되는 해이기도 하다. 그러나 이 기간 동안, 김 정일 국방위원장은 김일성 사망 후 북한의 권력 체제는 서방에 잘 알려지지 않은 유교 식 유훈통치로 계속되었다. 3년간의 유훈 통치 이후 1997년부터 독자노선을 걸었으나 아 버지의 유산이나 무게가 너무 커 이에 의존한 통치를 끊임없이 계속하였다. 김정일은 권 력을 뿌리내리기 위해 계속 아버지의 이미지를 관리하고 그는 이를 통해 결국 국방위원 장이라는 선군정치 기치아래 김일성 이후 북한의 대표적인 권력자로 등장하게 되었다. 그의 정책은 강성대국이라는 기치아래 북한의 권력을 집중키면서 새로운 국가 건설을 목표로 했다. 그러나 국제 변화에 대한 무리와 경제력 증강 실패 등의 잘못된 길을 걸어 국가의 경영체제가 후진성을 면치 못하는 여러 가지 어려움을 겪고 있어 문제가 되고 있다. 이러한 역사적인 내용을 가지고 볼 때 본 논문은 북한의 개혁과 개방이 불가피한 것 이며 이를 달성하기에는 여러 가지 문제가 있다는 것을 지적하고 있다. 사회주의경제체 제의 기본원리를 토대로 한 북한경제는 북한의 특수성에 따라 운영되었으나 그 결과는 경제난 등의 어려움을 드러냈다. 이것은 북한경제를 어렵게 만드는 상황으로 이끌어 갔 고, 이러한 경제난을 벗어나기 위한 길은 국내의 개혁과 대외 개방 정책을 취하는 길 이 외에는 다른 대안이 없다. 따라서 김정일 체제는 경제 개방을 통해 국내경제에 자극을 줄 수 있는 체제경쟁의 이점을 활용하려고 하고 있다. 그러나 이러한 그의 정책은 미국, 유럽 연합 EU 등 서방의 경제제제 조치를 풀리지 않는 한 그 한계를 드러낸다. 또한 북 한은 개방체제가 가져다 주는 부작용을 위험으로 간주하고 있기 때문에 대외개방이 그 리 용이하지 않다. 그러나 이웃 중국의 개혁과 개방을 본받아야 함에도 불구하고 신의주 특구정책부터 실패를 거듭하여 회복이 불가능한 단계에 와있어 이에 대한 서방은 물론 중국까지도 북한에 대한 경제회복의 기대가 회의적이다. 이미 언급했듯이 북한 경제가 현재의 어려움을 극복하고 생존할 수 있는 길은 북한 이 개혁과 개방을 강력히 추진하는 것이다. 대외 개방을 통한 대내 개혁이 추진되어 재 화 및 생산요소의 가격자유화, 사유재산 제도의 일부 허용, 공기업의 민영화 등을 위한 법과 제도 개혁 등이 이루어져야 한다. 이처럼 대외 개방을 통해 북한은 외국의 자본과 기술, 국내 노동력 활용, 제조업을 육성을 통해서 무역이 성장의 엔진의 역할을 할 수 있도록 하는 정책을 마련해야 하는 것이다. 2002년 7월1일부터 추진되고 있는 북한의 경제관리개선제도와 조치가 성과를 이루고 대외개방정책으로 이루어지고 있는 나진, 신의주, 금강산, 개성 등의 개발이 추진됨으로 써 경제의 발전의 청신호가 되고 있다. 이것이 지속적으로 이루어지기 위해서는 정치적 안정, 관련법과 제도의 체계화 등의 제반 조치들이 끊임없이 이루어져야 한다. 그러나 가장 중요한 것은 경제체제의 의식을 변화시키는 것이고 그와 동시에 많은 인적자원의 육성이 되어야만 한다. 시장 경제로의 전환을 위해서는 인적 자원의 육성이 필요한 것이 다. 본 논문에서는 개혁과 개방 등에 대한 이러한 조건이 성사되려면 정치적 해결, 인권, 자유 이동권 보장, 체제보장, 김일성 부자로부터 시작한 세습제 보증, 경제제재조치, 악 의 축으로부터 해제, 등의 조치의 완화로 서방과의 경제를 연결할 수 있는 제도의 보장 을 주장하고 있다. 그러나 이러한 것들이 이루기 위해서는 상당한 시간과 노력이 예고된 다. 동시에 북한이 세계경제권으로 눈을 돌릴 때의 정치적 접근에는 많은 어려움이 존재 한다. 이를 개선하기 위해서는 먼저 현재까지 진행되고 있는 6자회담의 문제를 잘 풀어 야 할 것이다. 그러나 북한은 중국의 충고와 방향 설정에 절대적으로 귀담아 들어야만 미래가 보장될 수 있다는 것을 이 논문은 언급하고 있다. 특히, 동서독 통합의 예로 비 추어 볼 때, 더욱 시사하는 바가 크다.