Earticle

본 연구의 목적은 ODA 사업의 일환으로 수행되는 인적자원개발의 프로세스를 정 립하는 것에 있다. 사례연구 대상으로는 우즈베키스탄 국가행정아카데미 구성원이며, 통합적 모델을 구축하기 위해 조직재설계(OD) 차원의 조직재설계 및 직급별 역할과 책임정립, 훈련 및 개발(TD)차원의 역량기반 교육과정 개발 및 활용을 세분화하여 수 행하였다. 본 연구의 주요 결과는 다음과 같다. 첫째, 조직개발(OD)를 위해 DACUM 워크숍 을 수행하여 체계적인 조직재설계를 수행하였다. 둘째, 경력개발(CD)을 구축하기 위 해 직급별로 역할과 책임에 적합한 교육로드맵을 개선하였다. 셋째, 훈련 및 개발 (TD)차원에서 재교육 및 신규교육과정을 개발하고 교수역량 내재화를 위한 마이크로 티칭 및 Faculty Training을 수행하였다. 넷째, 향후 ODA사업에서 활용할 수 있도록, 그간의 모든 과정을 종합정리하여, ODA 사업 HR 컨설팅 통합모델을 구축하였다. 이 와 같은 연구결과는 향후 인적자원분야 ODA 사업에 활용될 수 있으며, ODA사업 뿐 만 아니라, 유사사업에서도 적용될 수 있을 것이다.

The purpose of this study is to establish a process of human resource development carried out as part of the ODA project. The subjects of the study were Academy of Public Administration in Uzbek, and in order to build an integrated model, organizational development (OD), roles and responsibilities were established, training and development (TD) competency-based curriculum. The main results of this study are as follows. First, a DACUM workshop was conducted for organizational development (OD) to redefine R&R for each job and perform a systematic organizational redesign. Second, in order to establish career development (CD), educational roadmap suitable for roles and responsibilities was improved for each position. Third, in terms of training and development (TD), re-education and new curriculum were developed, and micro-teaching and faculty training were performed to internalize teaching competency. Fourth, in order to be able to use it in future ODA projects, all processes were comprehensively organized and an ODA project HR consulting integrated model was established so that organizational development (OD), career development (CD), and training and development (TD) can be used in future ODA projects. Such research results can be used for ODA projects in the human resources field in the future and can be applied not only to ODA projects but also to similar projects.

본 연구의 목적은 서구 중심의 일하기 좋은 조직문화를 벗어나, 21 세기 인재의 요 구를 충족하고, 우수한 인재를 보유하기 위하여 문헌분석에 기반하여 일하기 좋은 조 직문화의 개념 및 구성요소를 도출하고, 이를 기반으로 자료를 수집해 중국형 일하기 좋은 조직문화의 실증적 모형을 개발하는 것이다. 본 연구의 주요 연구결과를 요약하 면 다음과 같다. 수집된 자료를 기반으로 분석한 결과, 먼저 중국형 일하기 좋은 조직 문화는 직원 존중을 우선시 하고, 조직 내 학습에 대해 지원하며, 조화롭고 활기찬 조 직문화를 수립한 것으로 재정의하였다. 둘째, 중국형 일하기 좋은 조직문화의 특징을 총 44 가지 하위 구성요소와 20 가지 테마를 도출하였으며, 일하기 좋지 않은 조직문 화 특징을 총 37 가지 하위 구성요소와 17 가지 테마를 도출하였다. 이는 조직, 팀, 개인 차원으로 구분하였다. 조직 차원에서 문화, 신뢰, 조직 지원, 전망, 복지, 임금, 리 더십, 구조, 안정성, 윤리, 실적제, 일로 나타났고, 팀 차원에서 동료애, 협력, 관리, 커 뮤니케이션으로 나타났으며, 개인 차원에서 개인 성장, 자부심, 태도, 적성으로 나타났 다. 셋째, 특히 이 분석결과에서 일하기 좋은 조직문화 요인과 일하기 좋지 않은 조직 문화의 요인이 대부분 상호 공유되고 있다. 예외적으로 조직 지원, 실적제, 협력, 자부 심은 일하기 좋지 않은 조직문화 요인에 속하지 않았다. 본 연구의 시사점으로는 이 론적인 측면에서 중국의 조직문화 연구에 이론적 토대로 활용할 수 있다는 의의가 있 다. 실천적 측면에서 중국기업의 HR 담당자와 리더의 인식변화, 인재의 선발 및 유 지, 그리고 조직문화 설계와 교육에 대해 이바지할 수 있는데 의의가 있다.

The current study aimed to 1) based on literature analysis, identify the concept and elements of good workplace culture and 2) based on the conceptual model, develop an empirical model for a good Chinese workplace culture in an attempt to surpass the organizational culture of good Western workplaces and recruit extraordinary employees by meeting the needs of the talents of the 21st century. The major findings of the study are as follows. First, a good Chinese workplace culture prioritizes respect for employees, supports learning within the organization, and establishes a harmonious and vibrant organizational culture. Second, this study extracted 44 sub-components and 20 themes of good Chinese workplace culture, as well as 37 subcomponents and 17 themes of bad Chinese workplace culture. To elaborate the model, these were classified into the organization, team, and individual layers. At the organizational layer, these elements were culture, trust, organizational support, prospect, welfare, wage, leadership, structure, stability, ethics, merit system, and work. At the team layer, the elements were companionship, cooperation, management, and communication, and the individual layer consisted of personal growth, self-respect, attitude, and aptitude. Lastly, the analyses revealed that most components of good and bad organizational cultures overlap. However, organizational support, merit system, cooperation, and self-respect were not included in a bad organizational culture.