Earticle

미래 기업의 중요한 핵심역량으로 감성역량이 직무만족, 인간관계 그리고 직무몰입과 같은 개인 수준의 성장에 중요한 역할을 하는 것처럼 팀과 조직 수준에서도 구성원간의 신뢰, 집단 정체감, 집단효능감을 높이는데 필요한 변인으로 본다. 그러나 국내기업의 감성역량에 대한 연구들은 대부분 개인차원에서 이루어져 왔고, 조직차원에서의 논의가 미흡한 실정이다. 본 연구는 국내기업의 업무현장에서 조직차원의 감성역량 구성요인에 대해 연구하고자 한다. 또한 개인 차원과 조직 차원의 감성역량이 어떻게 구분되는지를 규명하고자 한다. 이에 국내 감성 및 역량 관련 기업현장 전문가들을 대상으로 문헌연구, 델파이 조사, FGI 등 검증작업을 실시하였다. 연구결과 국내 기업 중심의 다수준별(개인, 팀, 집단 간) 조직 감성역량은 6개 역량군, 9개 구성요인으로 도출되었다. 개인수준의 인식 역량군에는 ‘개인 간 이해하기’ 와 조절 역량군에는 ‘갈등관리’, ‘타인개발’을, 집단수준의 인식 역량군에는 ‘팀 자기평가’와 조절 역량군에는 ‘감성 자원 만들기’, ‘긍정적 영향력’, ‘주도적 문제해결’으로, 집단 간 수준의 인식 역량군에는 ‘조직적 이해’와 조절 역량군에는 ‘조직적 유대수립’로 분류되었다. 감성역량에 대한 개인 및 조직차원의 통합적 접근차원에서 다수준별로 유사한 범주에 속하는 감성역량 구성요인들을 ‘인식(Awareness)'과 ’관리(Management)'라는 두 가지 차원에서 6개 역량군 26개 구성요인으로 관계정리 되었다. 이런 결과는 개인차원과 조직차원의 감성역량간의 관련성을 설명할 수 있다는 점에서 연구의 의의를 가지며 본 연구의 결과는 기업이 감성역량의 개인차를 조직적 차원에서 실무적으로 활용하는데 큰 함의를 갖는다고 볼 수 있다.

As emotional competency, a core competency for future corporations, is perceived as an important skill in individual’s growth regarding job satisfaction, relationship, job commitment and more. It is also considered a requisite skill to improve team’s trust, identity and efficiency. However, studies on emotional competency in Korean corporations have been done mostly in individual level, leaving the one about organizations insufficient. Hence, this paper focuses on the factors of emotional competency in organization level in the workplaces of Korean corporations. It also investigates how emotional competency in individuals and organizations are differentiated. Thus, this study carried reference research, Delphi survey and FGI to Korean business field experts related to the field of emotions and competencies. The study resulted in drawing organization emotional competency in various levels (individual, team, organization) in Korean corporations into 6 competencies and 9 factors. ‘Understanding between individuals’ was defined as a competency in individual awareness level, ‘Dispute management’, ‘development for others’ in individual control level; ‘team self-evaluation’ in team awareness level, ‘building emotional resource’, ‘positive influence’ and ‘self-initiative problem solving’ in team control level; ‘organizational understanding’ in organization awareness level and ‘establishing organizational bond’ in organization control level. In terms of integrated approach on emotional competency in individual and organizational levels, the factors belonged to similar categories in different levels were assorted into 24 factors in 6 competency domains within two terms, ‘awareness’ and ‘management’. This result has its significance in explaining the relation between the emotional competencies of the individual and the organization, which suggests corporations a practical use of individual differences in emotional skills in organizational level.

경영의 패러다임이 변화되면서 인재의 가치가 더욱 중요시되고, 기업 경쟁력의 원천을 인적자원의 우위에서 찾고 있다. 조직에서 꼭 필요한 인재의 정의가 부각되고 있으며, 역량중심 인적자원 접근법이 대두되고 있다. 기업의 비즈니스에서 직원들의 역량을 개발하여 핵심 경쟁력을 만드는 것이 중요한 가치가 되고 있다. 이러한 가치를 실현하고, 조직원을 체계적으로 육성해야 하는 대기업 HRD 담당자에게 실제적으로 요구되는 역량을 표준화하고, HRD 직무역량모델을 체계적으로 개발해야 할 필요성이 제기되고 있다. 이 연구의 목적은 HRD 직무역량모델을 개발하는 데 있다. 이러한 연구 목적을 달성하기 위하여 대기업 A사를 중심으로 직급별 기대수준을 설정하고, HRD 직무분석을 실시하고, 수준별 HRD 직무역량 매트릭스를 구성하고 잠정역량 모델을 구안하였다. 구안된 잠정적인 HRD 직무역량모델은 워크숍, 전문가 검토를 통해 타당성을 검증하고, 최종적으로 HRD 직무역량모델을 개발하였다. HRD 직무역량모델은 실제적인 대기업 활용도를 위하여 공통, Basic, Expert, Master의 네 수준으로 구분하였다. 공통수준은 전 직급에 공통적으로 요구되는 역량으로 도출하였으며, Basic은 사원급을 대상으로 교육운영, 교육관리, 교육기획에 대하여 19개 역량모델을 개발하였고, Expert는 대리, 과장급을 대상으로 CD, OD, T&D에 대하여 25개 역량모델을 개발하였고, Master는 차장, 부장급을 대상으로 Human Performance Technology, Business Management, 전략기획으로 28개 역량모델을 개발하였다.

As the paradigm of entrepreneurship constantly changes, the importance of talented individuals has increased; therefore, the competition between companies is based on the development of human resources. The most necessary factor within a company is the justice of the worker causing the company to be centered on the capability of its employees and developing the best approach to human resources. In order to challenge the competition in the business market, it is important to train the employees to know and understand the capability of the company. Due to the newfound important of the HRD, it is being proposed that there be a job competency model be created and further developed to ensure the abilities of the employees be up to par. The main purpose of this study is to develop and validate a competency model for HRD job. In order to gather appropriate data, the study was done within focused on the Company A; employees were put into levels, which contained different expectations of hierarchy. With this data, it was possible to implement the analysis of the HRD and to create a matrix to represent the job competency model. Through workshops regarding this HRD job competency model, professionals will verify the validity of the model created. The model was separated into four levels: Common, Basic, Expert, and Master. The Common level was created to demand employees with the same level of competency, Basic was created with 19 competency items of education operation, management, planning for associates, Expert was created for assistant manager and manager of each department to reflect 25 competency items of CD, OD, and T&D, while Master was created for senior manager and director to reflect 28 competency items of Human Performance Technology, Business Management and Strategic Planning.

본 연구의 목적은 기업 퇴직 예정 근로자들의 고용가능성을 제고하기 위해 운영되고 있는 S사의 재취업 교육프로그램의 운영 사례를 분석하고 시사점을 파악하는 것이다. 이를 위하여 고용가능성의 중요성을 재조명하고, 이를 체계적으로 지원하기 위한 한 방안으로 S사 경력컨설팅센터 재취업 교육프로그램의 목적, 내용, 운영방식을 탐색하였다. S사 경력컨설팅센터는 퇴직 예정 근로자의 재취업을 위해 회사 자체에서 설치한 전문적인 기관이다. 이 기관의 재취업 교육프로그램은 대상 퇴직자의 고용가능성을 제고하기 위하여 직무 측면의 전문성뿐만 아니라 연령을 고려한 생애설계 프로그램을 포함하여 운영하고 있고, 대기업과 중소기업 간의 문화 및 시스템 간의 차이를 극복할 수 있도록 실행 프로그램도 함께 운영하고 있다. 또한 직무별 잡마케팅 담당자가 해당 퇴직 예정 근로자들에 대한 구인수요 발굴과 적합한 인재 매칭작업을 실시하여 취업을 보다 활성화하고 있다. 본 연구결과를 토대로 기업의 퇴직 예정 근로자를 지원하기 위한 기업 차원의 제도개선 방안과 정부의 지원방안 등도 함께 제언하였다.

The purpose of the study was to investigate the case of educational program for the retiring employees, especially focusing on S company’s career consulting center case. We conducted the analysis of the program purpose, process, operation, and management and developed some implications for supporting the retiring employees of companies. The S company career consulting center is operating a career and life design program for increasing the retiring employees’ job competencies as well as their employability for their lifetime. This program has been also designed for supporting their job flexibility and adaption as well as the understanding the cultural difference between big-sized companies and small/medium-sized companies as they retire and get new jobs. The managers of the center have been seeking new jobs for their employees and trying to match the needs of them. We finally suggested and emphasized the supports of company CEO and government.

기업의 전략적 대응과 경영 지향점에 따라 HRD 영역별 요인이 다를 수 있다는 상황적 접근 하에서, 성과 달성에 있어 HRD 영역별 요인의 상대적 중요도와 이에 따른 전략 과제의 우선순위를 도출하고자 이 연구는 시작되었다. 연구 대상은 동일한 시장에서 서로 다른 태생적 특성을 가지고 있는 한국기업과 다국적기업 한국자회사의 HRD전문가 25명이며, 연구 방법은 계층분석적 의사결정방법(AHP)을 활용하였다. 이를 위해 기업의 성과 달성에 대한 HRD 영역별 요인은 이론적 고찰을 통해 미션 및 역할을 중심으로 한 HRD의 5개 영역과 영역별 과제 목록들(총 31개)을 위계화한 후 쌍대비교 항목으로 제시되었다. 연구 결과, AHP의 제1계층인 HRD 영역에서는 개인개발과 경력개발 영역의 가중치가 절반을 넘기며 1, 2순위를 차지하였고 조직개발 영역은 가장 낮았다. 이는 개인개발이 시대 환경이나 기업 상황과 무관하게 HRD 성과에 핵심이자 기저로 간주되고 있음을 보여준다. 3, 4순위는 한국기업이 수행개선, HRD 조직의 초점 및 지향점의 순으로 중요도를 부여했으나, 다국적기업 한국자회사는 역순으로 나타나 HRD 인프라 확충에 노력하고 있음을 확인했다. 제2계층에서는 개인개발 영역은 직무기술교육에, 경력개발 영역은 한국기업이 후계자양성, 다국적기업 한국자회사는 구성원 전체의 경력개발에 집중하였고, 수행개선 영역은 HRD 효과성 평가를 중시하고, 조직개발 영역은 학습조직, 조직문화 지원을 강조했다. HRD 조직의 초점 및 지향점 영역에서는 한국기업이 HRD 기획, 분석에 중요도가 높았지만, 다국적기업 한국자회사는 HRD 인프라 구축과 가치경영체계 형성 지원이 높았다. HRD가 급변하지만 고령화·저성장시대에 대응하기 위해서는, 첫째 개인개발에만 집중하기 보다는 수행개선, 조직개발, HRD 인프라 구축 등 HRD 활동의 다양성을 높이고 그 현실적 운용이 강화되어야 하며, 둘째 HRD의 지속적인 전문성 배양과 토대 구축이 요구되어야 하는 실제적 시사점을 얻었다.

HRD performance factors vary in different corporate strategies. Therefor our researchers tried to arrive at a conclusion through a contingency approach. This research was implemented to analyze the relative importance and priorities of HRD performance factors. The subjects of this study were 25 HRD experts(Korean companies: 14, Korean subsidiaries of multinational corporations: 11). The research method was analytic hierarchy process(AHP). For pairwise comparison, HRD performance factors were categorized into 5 first-level sectors(individual development, career development, performance improvement, directing point of HRD organization, organizational development) and then 31 tasks(second-level sectors) were presented through literature reviews. Results showed that individual development ranks first among first-level 5 sectors. And then second order was career development. On the other hand, organizational development was no. 5. It means that individual development is regarded as an essential factor of HRD performance regardless of intrafirm situations and outer circumstances. In second-level sectors, the most emphasized tasks were job skills education(individual development), succession planning(career development), evaluation of effectiveness of HRD(performance improvement), learning organization(organizational development), HRD planning and analyzing(directing point of HRD organization). In order to cope with low-growth economy, it is necessary to diversify HRD activities(not only individual development but performance improvement, organizational development, building up HRD infrastructure as well).